绩效管理的核心目的应该是培养员工更出色的工作能力，并最终达到企业整体绩效能力的提升。但是我们不得不承认，不少企业的绩效管理实际上还是服务于薪酬发放、员工辞退等行政管理目的中。

       在绩效管理中，企业通常会设定绩效目标，并直接核对到员工激励部分。这样的方式并没有什么问题，只不过是以高绩效目标为中心强化员工能动性的一种手段。但是大多数企业却并没有理解到这一过程中“管理”的核心地位，而是期望通过目标是否达成，来评估管理者与员工，并比对既定规则向员工进行奖惩。这样的方式实际上是简化了绩效管理的整个过程，也就是业界经常提到的“绩效考核等同于绩效管理”的问题。这会使得员工过分注重结果，而并非获得结果的最佳方式。

       这样的问题广泛的出现中各个企业中。一家客服公司设定的绩效目标是“每天的通话时长达到120分钟”，那么不管通话是否有效，尽可能的延长通话时长才是最合乎逻辑的做法。最终的结果是员工自发掌握了一套花费时间长的“口水话”话术。当这种情况屡次出现后，多数企业对此的策略是修改或扩张绩效考核系统，原本的“通话时长”指标会转变为“有效的通话次数”，或增加“成单率”、“销售额”等指标去规范员工行为。但实际结果呢?对于一些容易标准化的工作而言，这样的方式是有效的，但是对于其他大多数工作，员工总会找到一条企业不希望的行为路径，以谋求最大的自身利益。

       此外，若是企业过度依赖于指标进行管控，还有可能会损害组织内外的人际关系、企业文化，员工的创新意识、创造力、团队协作精神等等。因为这一行为，其实是在通过指标不断地向员工施压，在隐性地建立其员工与指标之间牢不可破的关系，注意，不是企业与员工，不是工作与员工，而是指标与员工。